2021年11月26日，2021年（第十四届）中国大会由中国人民大学商学院、中国人力资源理论与实践联盟主办，FESCO、用友网络科技有限公司协办，人力资源管理年会暨第十一届中国人力资源管理学会颁奖典礼在中国人民大学老校区隆重举行。

活动现场，36氪采访了用友网络技术有限公司副总裁张跃强，他从数字化转型的角度阐述了企业人力资源的升级与变革。 他认为，组织韧性是企业应对数字时代商业环境复杂不确定性、保持持续创新赢得未来的基础。

人力资源管理者需要从原来的职能导向升级为组织能力导向，重塑人才价值主张，系统构建人力资源数字化转型的思路和路径： 1、从集团管控到组织进化的共享转型； 2、从流程驱动到业务导向的机制创新； 3、从职能导向转向人才发展和文化引领； 4、从技术平台到智能嵌入和数据赋能。 用友DHR创新研发了人才画像、组织画像、智能分析等一系列数字人力资源解决方案，帮助企业人力资源从“因果分析”走向“洞察未来”，实现智能嵌入和服务转型，提高员工满意度和组织结构。 运营效率。

以下为采访内容：

36氪：岳强先生您好，您在国内外公司有着丰富的工作经验。 那么您认为国内外企业在管理方法上有哪些相同点和主要差异？

张跃强：改革开放初期，中国企业向国外企业学习了先进的管理经验，特别是人力资源管理方面的实践经验。 改革开放40年来，我们越来越发现，中国企业在管理和实践上的一些本土创新已经超越了全球同行，甚至正在引领全球企业的发展。 所以我们这个时候回过头来看，在基础阶段，中国企业需要向一些世界领先的企业学习； 但一旦进入快速发展阶段或腾飞阶段，他们将更多地依靠我们自己的创新和发展。 比如我们随处可见的消费互联网就是最典型的代表。 各种购物都很方便。 因此，中国消费互联网的发展远远超过国外的发展。 而这种差异必然会影响到我们的工业互联网，也就是企业服务领域。

当我们真正立足于企业客户的需求和客户的商业模式时，我们越来越发现我们需要立足本土的实践和创新。 很多时候，外国公司更喜欢理性的管理思维，这是基于每个人都必须严格遵守法规的假设。 因此，他们需要完全严格、刚性的规范和完全严密的制度。 然而，在快速发展和变化的中国企业中，我们更注重的是共同成长、深度参与的创新思维。 事实上，我们需要培养人们的主人翁意识。 从某种意义上来说，这与国外企业所倡导的纯粹的专业精神有所不同。 纯粹的敬业精神意味着，如果我今天完成了我的工作，就意味着我的责任已经完成。 这是典型的劳动心态。 而国内企业则更注重员工既有专业的一面，又有专业奋斗的一面。 从企业角度看，我们正处于推动企业高质量发展的重要阶段。 我们既需要业务的快速发展，又需要组织的稳健发展。

36氪：谈起近年来最热门的企业数字化转型，从您丰富的HR行业服务实践经验来看，它给企业带来了哪些便利？

张跃强：我们对这个问题实际上做了广泛而深入的研究。 目前人力资源管理的应用可以概括为三个核心层面：

一是以人力资源智慧运营为导向，提升组织运营效率和管理价值。 举个最简单的例子——社保机器人。 过去，人力资源部门需要安排专人去银行、社保报价处办理纳税、社保等工作。 这个过程非常繁琐、耗时且耗费人力。 ，现在推出的智能工具包括报税机器人、社保机器人等。智能机器人可以代替人类来做这项工作，既准确又高效； 只有这样，人力资源管理从业者才会有更多的精力去关注企业管理变革的目标绩效，管理、招聘体系、学习体系、人才发展体系、组织发展等人力资源管理的核心功能才能更好地思考智能化。从企业战略和组织能力的角度进行人力资源管理运作，从而提高人力资源效率和组织效能。

二是以员工体验为核心，加强员工服务。 其实这在中国已经比较成熟了，比如移动应用、APP应用和各种社交应用，还有工资单服务、全球工资单、共享服务等。 本质上，只要HR将这些工具应用到业务系统中，员工满意度就会得到大幅提升。

三是基于敏捷数据智能决策激发组织活力。 其实就像我们在网上购物一样，很多时候我们并不知道自己到底要买什么，但是大数据却准确地推荐了正是我们需要或关注的相关产品。 企业管理也是如此。 我们无法完全了解员工的发展方向和企业未来的商业模式。 这个时候，我们就必须借助数据的力量，通过数据分析和应用，提供建设性的建议。 因此，我个人认为中国企业在数字化转型方面占据上风。 原因是我们聚焦于人、HR、数据三个不同的维度，可以建立与原来以职能为导向的体系完全不同的思维。 。

36氪：用友服务的客户中，有没有让您印象深刻的数字化组织变革案例？

张跃强：无论是大型央企，还是快速成长的中小企业，在服务企业数字化的过程中，我们深刻认识到企业人力资源管理的变化和创新突破。 以一级国企南航为例。 选择用友软件作为人力资源转型合作伙伴，依靠数字化技术推动内部管理变革。 南航的人员分布在世界各地。 集中的人力资源管理虽然保证了业务的效率和准确性，但无法为员工提供及时、热情的服务，员工获得感不高。 南航利用数字化手段，将原有的人力资源管理功能封装成面向员工的产品和服务。 还设立专门的员工服务大厅，帮助员工解决自身事务。 员工遇到任何人力资源相关问题，都可以在线或现场员工服务大厅解决问题，让员工体验极致的服务体验，提高员工的获得感和满足感。 数字化转型也给人力资源管理工作带来了巨大变化。 过去，人力资源管理人员常常坐在自己的办公室里等待其他人上门。 现在，他们要到一线去，到员工服务大厅去帮助群众排忧解难。

人力资源数字化不仅解决了员工服务问题，还提升了人力资源管理的价值定位。 东风汽车等大型企业利用数字化推动组织绩效管理变革。 我们知道，组织绩效管理在过去是一个备受关注的话题。 重要原因是考核的对象通常是高级管理人员，同时还涉及到相关的利益分配问题。 因此，过去员工绩效考核与员工日常行为脱节。 东风汽车集团利用数字化手段，确保战略目标不衰减地传达到员工个人。 通过组织绩效、执行绩效、员工绩效、日常行为等分解和关联过程，可以有效协作，形成一个有机整体。 组织绩效管理的有效运行也促进人力资源管理工作的逆向变革。 过去人力资源管理只能收集形式，现在需要推动整个组织的发展，这就带来了本质的区别。

36氪：据我了解，用友其实最早是提供财务、ERP等服务，现在已经扩展到HR领域。 和你一样，你也是从其他领域拓展过来的。 您认为这个过程中的经验可以复制吗？ 作为一家大公司，拓展新业务时，会不会有组织上的调整和适应？

张跃强：首先我要澄清一下，用友的发展经历了三个不同的阶段：1.0阶段。 1988年，用友以财务软件起家。 通过普及财务软件应用，已服务国内数十万家企事业单位。 会计电算化； 2.0阶段开始进军企业管理软件及服务领域，为中国及亚太地区客户提供ERP软件、集团管理软件、人力资源管理软件（e-HR）、客户关系管理软件（CRM）、小企业管理软件，以及汽车行业、烟草行业、金融行业、金融行政机构的管理软件和服务、内部审计软件和服务，促进企业和公共组织的管理进步； 在新3.0阶段，通过建设和运营业务创新平台用友BIP，与生态伙伴合作，服务企业基于数字智能的业务创新。 目标是汇聚10万生态伙伴和数亿社区个体，打造千万级数智企业。

用友软件的使命是用创造力和技术推动商业和社会进步。 因此，我们的定位非常明确，那就是服务于企业管理的数字化智能化，创新和运营客户价值高的产品和服务，帮助客户实现发展目标，从而推动商业和社会进步。 在人力资源数字化智能业务中，我们提供满足超大型企业应用需求的创新解决方案。 例如，在国务院国资委所属中央企业，我们的人力资源服务服务了30多个客户，远远超过任何其他公司提供的服务数量。 这回答了你的第一个问题。 我们的业务发展实际上也是朝着这个方向发展的。

关于你的第二个问题，我们的组织能力是否可复制，既有其可推广的共性，也有其独特性。 一方面，企业服务的应用模型可以抽象升华为最佳实践，帮助更多企业提升管理和效率； 另一方面，人力资源管理业务为“人”等具有巨大灵活性的企业资源提供服务。 其不确定性、复杂性、多样性、可变性等特点决定了企业管理的独特性和难度。 说到能力结构，我们这几年对能力结构进行了调整。 不仅是HR业务，用友整体也在做出类似的调整。 我们抓住了这一波创新机遇和中国企业的发展壮大机遇。 我们吸引了很多曾经在世界各地知名咨询公司或外企工作过的人才。 他们有广阔的思维。 我们用他们的广度思维为客户提供更丰富、更具前瞻性的解决方案。 同时，用友深度的工作思维与务实精神的融合，激发出创新的火花。 目前，我团队中超过2/3的人员来自国外咨询公司。 有很多专家曾经在IBM、德勤、埃森哲、凯捷等工作过，还有我们的同行SAP、Oracle等，所以我把两个方面结合起来，更好地服务包括央企在内的客户。 一方面利用用友原有的执行力和客户服务优势，另一方面引入新的人才来拓展我们的广度。

我一直认为，每个组织都有它的能力边界，每个人也有他的认知边界。 我们要坚信，必须不断整合和调整结构，确保组织的认知边界和能力边界不断突破和提升。

36氪：我们已经从e-HR时代进入了HR-SaaS时代。 这样的时代变迁，在您看来，两者有什么区别？ 您认为后者未来可能的发展方向是什么？

张跃强：用友在2018年初在业界率先提出了DHR（数字化人力资源）的概念。我们将DHR与原来的e-HR的区别主要有以下几个方面：一方面，e-HR在功能上面向部门、即解决人力资源部门本身的信息化需求； 而DHR则更注重组织导向和价值导向。 是解决人力资源管理，帮助企业提高组织效能和组织能力。 第二个方面，本质区别在于e-HR是业务驱动的，满足人力资源部门支撑整个企业的人力资源管理工作； 而DHR是数据驱动的，即利用大量的数据手段进行前瞻性的数据分析。 ，洞察未来，设计未来。 让我给你举一个简单的例子。 过去，e-HR时代的人力资源管理都是绩效考核。 有必要把线下的绩效考核搬到线上，更好地提高效率。 以前需要一个月的事情现在可以在一周内完成。 全面效率提升是e-HR的核心价值； 另一方面，DHR不仅系统地完成绩效管理业务，还根据绩效数据展示、调整和完善高绩效人才的人才画像，帮助企业招聘、培养、梯队等。有针对性的应用，甚至反向影响人力资源管理体系的变革和创新。

我们知道，在任何社会、任何群体，摧毁旧社会很容易，但建立新社会却没有那么容易。 因此，DHR不仅可以分析过去，还可以洞察未来，最重要的是可以设计未来。 这是DHR和e-HR的本质区别。

36氪：我可以这么理解吗？ DHR与e-HR不是替代关系，而是共存关系。

张跃强：是的，甚至DHR也是基于e-HR的。 没有基础数据，就无法进行数据分析。 基础分析来自于业务和系统，即e-HR是DHR的基础。

36氪：刚才您提到帮助央企数字化转型。 在帮助他们转型的过程中，用友是否总结了这些企业数字化转型的共同点？

张跃强：谢谢，这个问题很有意义。 我们在服务很多央企的时候，总结了“12345全景”模式。

我们发现，所有的数字化转型都必须有一种具有变革属性的思维，从业务角度出发，聚焦于业务产出。 以前的思维，也就是信息化思维，我们更注重把线下的东西搬到线上。 但现在不同了。 昨天我参观了一家央企。 他们清楚地认识到自己还处于信息化阶段。 现有的应用纯粹是人力资源管理业务的数字化。 因此，实际业务效率较低，信息化后效率只会更低。 为什么？ 因为信息化在信息化之前是由人驱动的，因此，在信息化之后，如果原本需要人驱动的流程只是生硬地复制到线上而不进行优化，没有原来的人驱动，相反，无论是线上还是线下都需要重复执行，所以实际上更加落后。 所以数字化本质的第一点，我认为12345的“1”就是从思想上认识到数字化是变革的因素，要用数字化工具推动内部管理的变革，包括业务的变革楷模。 因此，你看到大量的企业正在把数字化提升到企业战略的层面，而不是纯粹从业务支撑的角度来考虑。 这是思想上的第一个转变。

其次，我们观察到成功的人力资源数字化必须从两个维度来考虑。 第一个维度称为组织视角，第二个维度称为人才视角。 过去我们做信息化，只考虑人这个资源如何有效管理的角度，而不是人才如何释放价值的角度。 现在我们不仅要考虑组织视角，即部门或业务的组织价值是什么，还要考虑人才视角。 数字化人力资源管理的价值一定是组织能力的重构和构建。 这是企业适应复杂多变环境的无敌法宝，也是数字化时代人力资源管理的价值源泉。 其次，您刚才提到，新一代员工进入职场时的侧重点有所不同。 70、80后可能能够接受延迟的幸福，90后更关心参与，95/2000后可能更关心眼前的激励。 这些问题必须从人才的角度来考虑。 这是一个比较大的变化。

第三个方面是人力资源管理数字化的三个维度：人力资源运营智能化、员工服务强化、组织活力激发。 我们之前已经介绍过很多了。 简单概括就是从人力资源管理本身、员工服务角度、组织决策三个角度进行总结。 我们从三个不同的维度出发，系统地思考和设计人力资源管理数字化转型的顶层设计。 我们不仅要考虑利用数字化、智能化工具来提高人力资源的运作效率，还要从员工体验提升的角度来设计员工服务，同时，更需要提高结构效率和决策——从组织能力的角度来提高组织的效率。

第四点是人力资源数字化的四要素。 我们要把人力资源管理数字化的重点战略定位为组织进化、机制创新、人才培养、数据智能应用。 1.组织进化是目标。 我们必须保证我们的组织能够快速响应市场的变化，所以组织必须足够敏捷，所以组织应该是一个进化的组织； 2、在机制创新方面，无论是国有企业的三项，无论是机构改革，还是快速成长企业引进先进的管理理念，都要用先进的人力资源管理理念来支撑企业的发展。整个企业； 3、从以人为本的发展视角，把人作为激发组织活力的核心载体。 从人才发展的角度思考人力资源管理； 4、结合数据的智能应用，而不是纯粹以功能为导向，通过广泛分布的分析和应用数据做出科学决策。

第五方面是实现人力资源数字化的5大价值，从组织敏捷与持续进化、人才发展、文化引领、机制创新、体验卓越五个方面，实现企业组织的提升员工体验的能力与创新，帮助企业实现组织目标与个人价值实现的共荣。

36氪：我还想问你一个更基础的问题，如何系统地认识人力资源数字化转型的本质？

张跃强：我个人认为，应该从管理变革的角度来思考企业组织能力的建设。 管理变革的视角是打造适应未来商业环境的组织能力，倒推如何利用数字化手段提升管理水平。 例如，预计三到五年内，大量人才可能会从事灵活的、社会化的或自由职业的工作。 这个时候我们就必须从现在开始建设一个数字平台，在三五年内服务一大批90后、90后。 1995年或2000年出生的人进入职场。 企业不能停留在被动招聘思维阶段，而是主动吸引。 因此，从现在开始，我们必须按照数字化思维来构建人力资源管理。 这就是我所理解的数字化转型的本质。

36氪：这对很多企业来说是不是有点困难？

张跃强：企业人力资源数字化的挑战和难点在于企业从未停止过对策略的思考和挑战。 任何企业都不可能忽视战略问题或长期保持不变，因此战略是相对确定的。 人力资源是企业战略的重要组成部分，也相对稳定。 在此基础上，人力资源数字化就显得尤为具有挑战性和难度。 同时，由于企业战略不断调整和迭代更新，基于不断创新和迭代的人力资源数字化转型规划是一个过程。 过去的思维方式是谋长周期、着眼短周期。 现在我们必须看长周期，因为长周期中一些模糊的东西很难确定，而短周期中可以发现很多确定的因素。 这是两种思维模式的转变。

36氪：您认为数字化时代的企业应该具备哪些组织能力？ 企业如何获得这些能力？

张跃强：首先，现在是一个信息透明的时代，所以商业模式不再容易成为公司的商业秘密。 相反，组织实施战略和商业模式的能力非常关键。 组织能力可以定义为4个方面：

首先，组织必须具备持续进化的能力，组织必须持续进化以支持公司的商业模式创新；

其次，组织必须有一支强大的人才队伍来领导。 我将其定义为人才发展。 企业必须有能力不断创造自身资源和培养人才；

第三，机制创新，无论是刚才提到的组织演化还是人才发展，实际上都需要一些相应的机制来支撑。 最直接的机制支撑是是否让一线能听到炮声的人来做决策？ 是否支持一线信息第一时间准确反馈给决策单位？ 是否有与员工分享利益的机制等；

第四，数据智能。 数据的话题是永恒的。 当我们把数据定位为企业的生产要素时，我们是否具备对数据进行处理和分析的能力？ 根据数据，我们可以判断如何推进业务，并与业务中积累的数据结合起来。 为了更好地支撑企业的发展，这是我定义的组织能力的四个维度。